ブルー・オーシャン戦略（ブルー・オーシャンせんりゃく、）とは、INSEAD（欧州経営大学院）教授のW・チャン・キムとレネ・モボルニュが著したビジネス書、およびその中で述べられている経営戦略論。日本語版はランダムハウス講談社から2005年に刊行されている。競争の激しい既存市場を「レッド・オーシャン（赤い海、血で血を洗う競争の激しい領域）」とし、競争のない未開拓市場である「ブルー・オーシャン（青い海、競合相手のいない領域）」を切り開くべきだと説く。そのためには、自分の業界における一般的な機能のうち、何かを「減らす」「取り除く」、その上で特定の機能を「増やす」、あるいは新たに「付け加える」ことにより、それまでなかった企業と顧客の両方に対する価値を向上させる「バリューイノベーション」が必要だとしている。そのための具体的な分析ツールとして、「戦略キャンバス」などを提示している。従来からよく知られているマイケル・ポーターの競争戦略が「事業が成功するためには低価格戦略か差別化（高付加価値）戦略のいずれかを選択する必要がある」としている一方、ブルー・オーシャン戦略では「「減らす」「取り除く」ことによる低コスト化と「増やす」「付け加える」ことによる顧客にとっての高付加価値は両立し得る」と主張している。書籍では、旧態依然のサーカスから脱却したシルク・ドゥ・ソレイユ、日本の10分1000円のカット店（QBハウス）、ワインを飲まない層を開拓したオーストラリアワインのイエローテイル、機能を絞り携帯電話とネットサービスを結びつけ独占的なサービスに成功したNTTドコモのiモード、米国の海軍、空軍、海兵隊の要望を統合して量産化と低コスト化を図ったF-35、などの事例などが紹介されている。韓国サムスングループが組織的にブルー・オーシャン戦略を実践していることが知られている。ゲーム業界において、ソニー・コンピュータエンタテインメント（PlayStation 3）やマイクロソフト（Xbox 360）が仕掛けた高性能化競争に埋没しかけていた任天堂が、Wiiの開発にブルー・オーシャン戦略を応用したといわれている。比較的ロースペックのハードウエアながら、「Wiiリモコン」などの新機軸で、ゲーム慣れしていない層にとって付加価値を提供することに成功した。

出典:wikipedia